Mejoras galardonadas en los procesos para el cuidado de la salud en el HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital
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Un enfoque estandarizado es esencial para obtener resultados y valor duraderos.
Por Michael. Janis, director ejecutivo de pacientes ambulatorios y servicios auxiliares, y director ejecutivo y ex presidente interino de HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital.
La necesidad de mejorar el rendimiento a nivel de todo el centro de atención médica nunca ha sido más importante. Los pacientes califican el centro en línea, los buenos empleados son difíciles de encontrar, hay que hacer más con menos y la competencia es cada vez mayor. Pero, ¿por dónde empezar? ¿Cómo se pueden identificar los procesos que necesitan mayor atención y las mejoras que tendrán el mayor impacto? Y ¿cómo se puede sostener un alto rendimiento en el transcurso del tiempo?
Estas son algunas de las preguntas que el equipo de liderazgo del HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital planteó cuando comenzamos la jornada hacia la mejora de procesos. En este blog, compartiré las respuestas a esas preguntas y explicaré cómo la metodología nos está ayudando a mejorar financiera y estructuralmente, además cómo está fortaleciendo al equipo de liderazgo.
Además, los resultados documentados de nuestras mejoras de procesos hicieron que el hospital obtuviera varios premios, que incluyen dos premios bronce y un premio plata de ILPex (Illinois Performance Improvement) que aprovecha el Baldrige Excellence Framework para orientar a las organizaciones de Illinois hacia niveles más altos de rendimiento y el premio Press Ganey Guardian of Excellence.
Un enfoque estandarizado es fundamental para resolver problemas complejos.
El punto más importante que deseo compartir es que es absolutamente fundamental que toda la organización siga una manera estructurada y estandarizada de resolver problemas complejos. Respetar la metodología, y el proceso de aprendizaje que surge de ella, es el camino para mejorar como una organización del cuidado de la salud.
Las operaciones del cuidado de la salud son complejas. Hay distintos líderes y cada quien tiene experiencias variadas y diferentes estilos de liderazgo. Cuando se trata de la solución de problemas y de la mejora de procesos, los líderes recurren a lo que les resulta cómodo y a lo que conocen. Sus procesos individuales no siempre son los más eficaces y al carecer de uniformidad, impiden el avance de la organización.
Tener procesos estandarizados y herramientas ayuda a que todo el mundo sea mejor para resolver problemas. La estandarización también crea una intención enfocada en objetivos y esfuerzos para que todos se dirijan hacia los mismos resultados deseados.Además, el hecho de contar con herramientas y terminología de carácter común aumenta el entendimiento y la participación de todo el personal del hospital. Nuestros colegas de primera línea pueden comprender mejor nuestros objetivos y sus funciones en nuestra jornada hacia la mejora de procesos continua.
Un mayor logro que resultó de nuestro enfoque estandarizado con respecto a la solución de problemas es la capacidad de los pacientes de registrarse con anticipación desde su casa para las pruebas de pacientes ambulatorios. Esto reduce drásticamente el proceso de contacto inicial de la consulta de un paciente ambulatorio. Nuestro registro electrónico de salud (EPIC) permite que los pacientes completen la mayor parte de su registro antes de una consulta, lo que reduce los tiempos de espera y casi elimina las salas de espera, dependiendo del momento del día en que llegue el paciente. El registro con anticipación a la consulta proporciona confidencialidad adicional al paciente y una consulta más rápida, lo que resulta en una experiencia de paciente mejorada.
Paso 1: Estandarizar un sistema de mejora de procesos.
Empiece por seleccionar y estandarizar un sistema de mejoras de procesos que esté diseñado específicamente para abordar problemas complejos. Seleccionamos SBAR, un sistema que desglosa un problema en información enfocada y concisa con respecto a cuatro áreas: situación, antecedentes, evaluación y recomendación. La seleccionamos porque funciona bien para nosotros. Hay otras herramientas disponibles.
Después de analizar un problema a través del marco SBAR, pasamos al modelo PDCA (Planificar, hacer, comprobar, actuar). Muchos líderes del cuidado de la salud están familiarizados con este modelo de mejora de procesos.
Paso 2: Identificar los procesos que necesitan mayor atención.
Cada departamento individual podría aportar varias iniciativas de calidad. Radiología podría proponer la mejora de los tiempos de inicio y finalización; el departamento de compras podría sugerir un nuevo software para agilizar los procesos. Pero ¿cómo se puede saber en qué mejoras de procesos hay que enfocar los recursos limitados?
Mi recomendación es alinear las decisiones con el Plan estratégico. Nuestro plan estratégico tiene cinco “pilares”. Integración de la misión, calidad, integración del cuidado de la salud, desarrollo del personal y gestión. Cuando nuestros líderes exponen problemas difíciles que se deben resolver, los comparamos con los pilares del Plan estratégico. Si un problema no se alinea con un pilar, no enfocamos nuestra atención ni nuestros recursos en eso en ese momento.
El siguiente paso es entender la importancia y la realidad del problema. Esta es la fase de “Evaluación” del SBAR. Revisamos recursos de evaluación comparativa externos para el rendimiento, como Press Ganey, cuando están disponibles. También obtenemos comentarios externos de la familia de los pacientes y de los miembros de la comunidad que participan en un comité creado para este propósito. Estos comentarios externos realmente mejoran nuestra capacidad de ver en qué situación estamos como organización y nos ayudan a descubrir nuestros puntos ciegos. En algunos casos, determinamos que estamosen una posición mucho mejor de la que pensábamos.
Otros factores que se consideran en esta fase de Evaluación son la adecuación estratégica, el tiempo de finalización, la facilidad de finalización, el retorno de la inversión de la iniciativa y los recursos que se requieren para lograrlo. En algunos casos, aceptamos que el proceso debe mejorar, pero no haremos eso si no contamos con el personal y los recursos adecuados y con el margen necesario para tener éxito. O es posible que nos demos cuenta de que los resultados de una iniciativa generarán ahorros mínimos para el hospital o para los pacientes y por lo tanto no vale la pena el esfuerzo que se requiere. Estos análisis son parte de nuestras reuniones semanales denominadas “martes de innovación” a las que asisten nuestro equipo de liderazgo.
Paso 3: Lograr y mantener un alto rendimiento.
Mencioné que el equipo de liderazgo se reúne semanalmente los martes. Sin embargo, los problemas, así como las oportunidades de resolverlos, se presentan todos los días. Por lo tanto, nos reunimos cuatro veces al día, todos los días. para
llevar a cabo “Encuentros de seguridad” con el propósito de resolver los problemas actuales y potenciales del día. Cada departamento envía un representante a cada uno de los encuentros. Esto incluye a radiología, personal de enfermería, laboratorio, centro de heridas, materiales, mantenimiento y otros. Dentro de 10 a 15 minutos abarcamos temas relevantes en todos los departamentos de nuestro hospital de 133 camas. En cada encuentro, seguimos un proceso estructurado para analizar lo siguiente:
- Qué está yendo bien
- Qué podría mejorar
- Qué se necesita
- Niveles de personal
- Oportunidades de daños
- Formas de ayudarse entre sí
En esos encuentros, en serio resolvemos los problemas de ese día. Por ejemplo, nos dimos cuenta que las áreas sin mucho movimiento enviaban al personal a casa cuando otros departamentos podían aprovechar su ayuda. Ahora reasignamos al personal según sea necesario Una semana tuvimos una gran cantidad de casos de ortopedia programados para cirugía. En el encuentro, determinamos que el departamento de materiales tenía poco personal debido a enfermedades. Enviamos a otras personas al departamento para reabastecer las estanterías con implantes y suministros ortopédicos para que esa cirugía tuviera las herramientas necesarias para cumplir con el programa. Si radiología dice que hay una gran cantidad de casos de pacientes ambulatorios para ese día, es posible que cambiemos al personal de enfermería disponible para gestionar el cuidado posterior al procedimiento. Debido a que he recibido capacitación cruzada en flebotomía, extraje sangre en los departamentos para ayudar cuando había poco personal de enfermería.
Además, aprender de las experiencias de otros departamentos puede ayudar a reducir el impacto de una situación similar si sucede en otro lugar. Todos obtienen conocimientos porque compartimos nuestra información.
Me doy cuenta de que la idea de tener cuatro encuentros diarios de seguridad suena como algo que exige mucho tiempo. Y al principio, varias personas expresaron su preocupación de que los encuentros serían una pérdida de tiempo. Pero una y otra vez, hemos visto el valor de estas reuniones en el transcurso del día. Además de abordar problemas potenciales en tiempo real, los encuentros ayudan a mantener el enfoque en las mejoras de procesos más integrales y el impulso correspondiente. Esto ayuda a evitar la razón principal que explica por qué fallan muchas iniciativas: una falta de comunicación. La información que se analiza en los encuentros está disponible para todos los empleados en una plataforma en línea. Los empleados pueden hacer clic en cualquier tema para ver lo que se analizó. Además, nos volvimos muy eficientes en nuestros encuentros.
Conclusiones clave para lograr mejoras en los procesos.
Primero, enfatizaré de nuevo que es fundamental tener una estructura y un proceso estandarizados para resolver problemas complejos. Segundo, esto debe adoptarse por toda la organización. Por esto, es fundamental obtener el respaldo activo de liderazgo desde el principio. Tal como en la mayoría de las iniciativas de cambios importantes, la participación y el respaldo del liderazgo es fundamental.
Tercero, hay que estar preparados para hacer ajustes. Como se puede imaginar, seleccionar nuestra metodología y luego incorporarla a nuestro flujo de trabajo diario requirió tiempo y capacidad de adaptación considerables. Hay que estar preparados para ser ágiles en este proceso y comprender que el mismo proceso evolucionará con el tiempo.
La solución de problemas complejos y la mejora de procesos continua se convirtieron en una parte integral de nuestras operaciones diarias en St. Anthony’s. El siguiente paso en la experiencia de la mejora de procesos es obtener el premio IMEC Gold Award que nos brindará la oportunidad de postularnos para el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige National Quality Award.
Gracias por leer el artículo. Espero que sea valioso para usted haber leído sobre nuestras experiencias.
Michael. Janis, MBA, RT(R)(CT)(N)CNMT, es director ejecutivo de Pacientes Ambulatorios y Servicios Auxiliares, y cumplió funciones como director ejecutivo y presidente interino de HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital en Illinois. El Sr. Janis hizo una presentación sobre este tema en AHRA 2021.
