As premiadas melhorias nos processos de saúde do HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital

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A abordagem padronizada é essencial para resultados e valores duradouros.

Por Michael A. Janis, diretor executivo de serviços ambulatoriais e auxiliares, ex-presidente e CEO interino do HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital.

A necessidade de melhorar o desempenho em toda a sua instituição de saúde nunca foi tão grande. Os pacientes estão avaliando as instituições on-line, é difícil encontrar bons colaboradores, você precisa fazer mais com menos e a concorrência está se intensificando. Mas por onde começar? Como identificar os processos que precisam de mais atenção e as melhorias que causarão mais impacto? E como você pode manter o alto desempenho ao longo do tempo?

Essas foram algumas das perguntas que a equipe de liderança do HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital se fez quando iniciamos nossa jornada de melhorias de processos. Neste blog, irei compartilhar as respostas a essas perguntas e explicar como nossa metodologia não só está nos ajudando a melhorar financeira e estruturalmente, como também fortalecendo nossa equipe de liderança.

Além disso, os resultados documentados de nossas melhorias de processo renderam ao hospital diversos prêmios, incluindo dois prêmios bronze e um prata do ILPex (Illinois Performance Improvement), que utiliza os rigorosos critérios da Baldrige Excellence Framework para guiar as organizações de Illinois a níveis mais elevados de desempenho; e o prêmio Press Ganey Guardian of Excellence.

A abordagem padronizada é fundamental para a solução de problemas complexos.

O ponto mais importante que quero compartilhar é que é absolutamente fundamental para toda a organização seguir uma forma estruturada e padronizada para solucionar problemas complexos. Aderir à metodologia – e ao processo de aprendizagem resultante – é o caminho para melhorar como organização de saúde.

Uma operação de saúde é complexa. Há diversos líderes e cada um deles possui experiências variadas e estilos de liderança diferentes. Quando o assunto é solução de problemas e melhorias de processos, os líderes recorrem ao que é confortável para eles e ao que sabem. Seus processos individuais nem sempre são os mais eficazes e a falta de uniformidade impede o progresso da organização.

Contar com um processo e ferramentas padronizados ajuda todos a aprimorar a solução de problemas. A padronização também direciona o foco para objetivos e esforços, permitindo que todos caminhem para alcançar os mesmos resultados desejados.Além disso, dispor de ferramentas e terminologia comuns aumenta a compreensão e o engajamento de todos os colaboradores do hospital. Nossos colegas da linha de frente conseguem entender melhor nossos objetivos e suas funções em nossa jornada de melhorias contínuas de processos.

Uma conquista notável resultante de nossa abordagem padronizada para a solução de problemas é a possibilidade de os pacientes se cadastrarem previamente para testes ambulatoriais no conforto de suas casas. Isso reduz drasticamente o processo inicial de uma consulta ambulatorial. Nosso prontuário eletrônico (EPIC) permite que os pacientes preencham grande parte de seu registro antes de uma consulta, reduzindo o tempo de espera e praticamente eliminando as salas de espera, a depender da hora do dia em que o paciente chega. O registro antes da consulta assegura confidencialidade adicional para o paciente e uma consulta mais rápida, resultando em uma experiência aprimorada para o paciente.

Etapa 1: padronizar um sistema de melhorias de processos.

Comece selecionando e padronizando um sistema de melhorias de processos desenvolvido especificamente para resolver problemas complexos. Optamos pelo SBAR, um sistema que divide um problema em informações direcionadas e concisas com base em quatro áreas: Situação, Contexto, Avaliação e Recomendação (Situation, Background, Assessment and Recommendation). Selecionamos esse sistema porque funciona bem para nós. Há outras ferramentas disponíveis.

Após analisarmos um problema através da estrutura do SBAR, passamos para o modelo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir [Plan, Do, Check, Act]). Muitos líderes de saúde estão familiarizados com esse modelo de melhorias de processos.

Etapa 2: identificar os processos que precisam de mais atenção.

Cada departamento individual poderia apresentar várias iniciativas de qualidade. A radiologia pode propor melhorar os tempos de início e parada; o setor de compras pode sugerir um novo software para agilizar seus processos. Mas como saber em quais melhorias de processo você deve concentrar seus recursos limitados?

Minha recomendação é alinhar suas decisões com seu plano estratégico. Nosso plano estratégico conta com cinco “pilares”: Integração da missão, Qualidade, Integração do atendimento, Desenvolvimento de nossa equipe e Administração. Quando nossos líderes propõem problemas difíceis que precisam ser resolvidos, nós os comparamos com os pilares de nosso plano estratégico. Se um problema não se alinhar com um pilar, não iremos concentrar nossa atenção e nossos recursos nele neste momento.

A próxima etapa é obter uma compreensão do significado e da dimensão do problema. Esta é a fase de “Avaliação” do SBAR. Analisamos recursos de benchmarking externo de desempenho, como o Press Ganey, quando disponíveis. Também obtemos feedback externo da família dos pacientes e de membros da comunidade que atuam em um comitê criado para esse fim. Esse feedback externo realmente melhora nossa capacidade de enxergar onde nos encontramos enquanto organização e ajuda a identificar nossos pontos cegos. Em alguns casos, constatamos que estamos maisadiantados e apresentando um desempenho melhor do que pensávamos.

Outros fatores levados em consideração nessa fase de Avaliação são a adequação estratégica da iniciativa, o tempo de conclusão, a facilidade de conclusão, o retorno do investimento e os recursos necessários para colocá-la em prática. Em alguns casos, concordamos que o processo precisa ser melhorado, mas não iremos insistir nisso se não tivermos as pessoas, os recursos e a amplitude certos para alcançar o sucesso. Ou podemos perceber que os resultados de uma iniciativa gerarão uma economia mínima para o hospital ou para os pacientes e, portanto, não vale a pena o esforço exigido. Essas discussões fazem parte de nossas reuniões semanais denominadas “Terça-feira da inovação”, que contam com a participação de nossa equipe de liderança.

Etapa 3: alcançar e manter o alto desempenho.

Mencionei que a equipe de liderança se reúne semanalmente às terças-feiras. No entanto, problemas – e oportunidades para resolvê-los – surgem todos os dias. Por isso, quatro vezes por dia, todos os dias, realizamos reuniões rápidas de segurança com o objetivo de resolver não só os problemas constatados, como também possíveis problemas daquele determinado dia. Cada departamento envia um representante para cada uma das reuniões, incluindo os setores de radiologia, enfermagem, laboratório, clínica de tratamento de feridas, materiais, manutenção, entre outros. Em 10 a 15 minutos, abordamos tópicos relevantes em todos os departamentos de nosso hospital que possui 133 leitos. Em cada reunião, seguimos um processo estruturado para discutir:

• O que está indo bem;
• O que pode melhorar;
• O que é necessário;
• Níveis de equipe;
• Oportunidades de danos;
• Maneiras de ajudar uns aos outros.

Nessas reuniões rápidas, vamos realmente resolver os problemas daquele dia. Por exemplo, constatamos que as áreas menos atarefadas estavam mandando pessoas para casa, quando outros departamentos poderiam aproveitar sua ajuda. Agora, redesignamos as pessoas conforme a necessidade. Uma semana tivemos um grande número de casos ortopédicos agendados para cirurgia. Na reunião, constatamos que nosso departamento de materiais estava com falta de pessoal devido a doenças. Deslocamos outras pessoas para o departamento para reabastecer as prateleiras com implantes ortopédicos e suprimentos para que o departamento cirúrgico tivesse as ferramentas necessárias para cumprir o cronograma. Se o departamento de radiologia informar que há um número elevado de casos ambulatoriais em determinado dia, poderemos transferir enfermeiros disponíveis para gerenciar os cuidados pós-procedimento. Como tenho treinamento em flebotomia, coletei sangue nos andares para ajudar nossa equipe de enfermagem quando faltava pessoal.

Além disso, aprender com as experiências de outros departamentos pode ajudar a reduzir o impacto de uma situação semelhante quando ela ocorre em outro lugar. Todos acumulam conhecimento com nossa troca de informações.

Entendo que a ideia de realizar quatro reuniões diárias de segurança parece algo demorado. E, desde o início, várias pessoas expressaram preocupação de que as reuniões seriam perda de tempo. Mas, repetidas vezes, atestamos o valor dessas reuniões ao longo do dia. Além de abordar possíveis problemas em tempo real, as reuniões rápidas ajudam a manter o foco e a dinâmica voltados para nossas maiores melhorias de processo. Isso ajuda a evitar o principal motivo para o fracasso de muitas iniciativas: a falta de comunicação. As informações discutidas nas reuniões estão disponíveis para todos os colaboradores por meio de uma plataforma on-line. Eles podem clicar em qualquer tópico para conferir o que foi discutido. Também nos tornamos muito eficientes em nossas reuniões.

Principais conclusões para alcançar melhorias no processo.

Primeiro, irei enfatizar novamente que é fundamental ter uma estrutura e um processo padronizados para resolver problemas complexos. Segundo, isso deve ser adotado em toda a organização. É por isso que obter o apoio proativo da liderança no início é essencial. Como ocorre na maioria das grandes iniciativas de mudança, a adesão e o respaldo da liderança são fundamentais.

Terceiro, prepare-se para fazer ajustes. Como você pode imaginar, selecionar nossa metodologia e incorporá-la ao nosso fluxo de trabalho diário exigiu tempo e adaptabilidade consideráveis. Prepare-se para ser ágil nesse processo e entenda que ele irá evoluir com o tempo.

A solução de problemas complexos e as melhorias contínuas de processos tornaram-se parte integrante de nossas operações diárias no St. Anthony’s. Nosso próximo passo na jornada de melhorias de processos é conquistar o IMEC Gold Award, que nos permitirá concorrer ao Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige.

Agradeço sua leitura. Espero que você tenha encontrado informações valiosas nas experiências relatadas.

Michael A. Janis, que possui formação em MBA, é tecnólogo registrado (Registered Technologist, RT) com especialização em CT (tomografia computadorizada) nuclear e tecnólogo certificado em medicina nuclear (Certified Nuclear Medicine Technologist, CNMT), é diretor executivo de serviços ambulatoriais e auxiliares, tendo atuado como presidente e CEO Interino do HSHS St. Anthony’s Memorial Hospital em Illinois. Janis fez uma apresentação sobre este tema no encontro da Associação de Gestão de Aquisição de Imagens Médicas (AHRA) de 2021.